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百思特咨詢反脆弱系列(四): 再讀《基業長青》有感

2020/3/11 15:25:59

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疫情期間,宅在家中,翻出經典重讀,再次讀了吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉斯(Jerry I.Porras)合著的《基業長青》,這本1994年首次出版的書現在讀起來依然覺得是對當下的企業具有極強的指導意義,筆者對書中的幾個觀點有一些感觸,隨手記下。


觀點一:擁有一個核心的理念并為之奮斗是企業的關鍵所在


柯林斯指出,正是“有一種核心理念指引和激勵公司的人”使公司基業長青。企業取得這些優勢并長期發展的原因是“擁有一個核心的理念并為之奮斗則是企業的關鍵所在”。企業在發展過程中必須不斷自我改革、自我反省來達到這些優勢,使其成為公司特性,從而保證長久發展。


這個核心理念實際上就是企業的使命,這個使命不是寫在墻上、印刷在精美的企業宣傳冊上的使命,而是一種真正的使命感,是企業家的使命感,是企業家為社會創造價值的使命感,這個使命感會激勵公司的人一起來為之奮斗,而不是簡單的用工資獎金來驅動員工奮斗。2月初,連續幾家在所處行業的有較高市場地位的公司CEO出來講自己企業的“現金流”支撐不了兩個月了要關門了,甚至有某些企業借此機會停業解散,解散就解散了,還要跑到公眾面前哭冤,把自己塑造成一個受害者。這樣的企業老板就是忘記了自己的使命是什么了,或者根本就是沒有使命感,只是投機的商人而已,即使沒有疫情,也難以長期存活。


觀點二:造鐘,而不是報時


科林斯指出,“偉大的公司的創辦人,通常都是制造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘,而不只是找對時機,用一種適銷對路的產品打入市場”;他們“致力于構建高瞻遠矚的公司組織特質,他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。”


這里的“造鐘”實際上就是建立一種公司的運作機制,使得公司能夠依靠組織的力量在市場中生存與發展,而不必依靠某位個人、某種產品或某個機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規范,企業必須越來越依靠一個個好的機制,包括好的戰略管理、好的組織結構、好的流程、好的激勵機制等。


華為能夠保持持續發展有多方面的原因,其中一個重要的原因就是華為在40年以來持續堅持變革,不斷建立和優化各種管理體系與機制,讓流程與機制驅動日常業務運作,從而保障從“偶然成功”發展為“必然成功”。


而我們看到很多企業靠的是不斷抓機會,站準了風口,是個豬也飛了起來,但是不關注自身的各種管理機制的建設,靠的是一時的好眼光成長了,但是由于好的機制的缺失,失去了持續發展的能力,只能偶然成功,但是當遇到逆境的時候就成了必然失敗了。只有機會,沒有機制,就無法做到“逆風飛揚”。


觀點三:擁護兼容并蓄的融合法;保存核心,刺激進步


柯林斯支持企業引進不同的思想、采用不同的戰略、開發不同的產品。


我認為這個兼容并蓄與保持核心不矛盾,實際上與“保存核心刺激進步”有著內在的邏輯聯系。企業通過“造鐘”造出了企業的核心理念,企業要使“鐘”持續運轉,就必須堅守自己的核心理念;要使“鐘”自動運轉,就必須建立好的機制;而要讓“鐘”能夠準確報時,企業就必須為了適應不斷變化的市場環境而進行各種創新,不斷進步。但是這里的創新是有限制的,就是各種創新一定是基于企業的核心理念的,這也就是我們經常說的戰略定力。這個戰略定力也需要戰略耐性,華為做研發的有句話叫做“板凳要坐十年冷”,講的就是這個道理,企業不盲目創新,創新一定是在主航道上,堅持基于核心理念來做創新,否則這個創新就是在消耗企業的資源,所謂是“不在非戰略機會點上消耗戰略資源”。


觀點四:“利潤之上的追求”與“教派般的文化”


柯林斯通過研究認為,“所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”,他指出“對很多高瞻遠矚的公司而言,利潤不是目的,利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命。”


偉大的公司都有建立在利潤之上的更高的追求,這些追求更是被作為像“教派般的文化”那樣所灌輸,這個正是偉大公司具有的強大的共同價值觀。就像是“進入IBM一段時間就變成藍色了、進入華為一段時間就變成紅色了”,這個就是企業文化的作用。


惠普是《基業長青》一書推崇的卓越公司,但是惠普公司在上個世紀末更換CEO,新任CEO菲奧莉娜,做了一系列與“惠普之道”不相符的大事件,完全出于利潤需要并購康柏、賣掉了“安捷倫”這個最靠近惠普根基業務的電子儀器部門、對員工進行監聽、大規模裁員等,加上之后幾任CEO類似的偏離,造成惠普這個曾經“代表了硅谷精神”的科技巨頭一步一步滑向衰落的深淵。


觀點五:自家長成的經理人


科林斯研究發現,“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中,只有四位CEO來自于外部”。


實際上這個背后的原因很簡單,正是來自于上面提到的“教派般的文化”。“自家長成”的經理人更熟悉了解本公司文化,更易帶領本公司進行變革,并且使得這個變革不偏離主航道,不偏離企業的核心理念,不偏離企業的文化。


例如我們看華為的目前的董事會成員全部都是入職華為超過20年的老員工,他們更熟悉更認可華為的核心理念,因此才能夠在華為不斷的業務創新、管理變革中保持不偏離,驅動華為持續保持增長和強大的生命力。


觀點六:我們明天怎樣做得比今天更好?


高瞻遠矚公司的關鍵問題不是“我們要有多好的表現才能應付競爭?”對這些公司而言,最重要的問題是“我們明天怎樣做得比今天更好?”。


這些偉大的公司把這個問題看做生活方式,變成思想和行動的習慣。正如喬布斯對產品近乎變態的挑剔和不斷的打磨,他的思考并不是應對競爭,而是如何做的更好。這個實際上也是與企業堅持“利潤之上”的核心思想有關,超越競爭是更高境界,越是大的企業越是需要超越競爭的思路。企業通過持續的在企業核心思想上不斷“明天比今天做的更好”加上對未來的投資,自然而然地就會表現出優異的運作效率和績效,這種績效不是最終目標,反而是自求改善從而在這種永不中止的循環中產生的附帶結果(這讓我想起了“小狗的尾巴”)。與之類似的,在企業的員工績效管理中,首先要關注的是自己和自己比有沒有進步與改善,而不是自己和別人比。


文 / 陳浩

圖 / 來源網絡侵刪


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